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Réussir sa prise de poste… en équipe !

Ce matin je tombe sur un post LinkedIn, qui relate une situation courante :

Après avoir refusé plusieurs candidats parce qu’ils n’avaient pas toutes les compétences demandées, au bout de plusieurs mois on trouve le candidat qui coche toutes les cases, le candidat “parfait”. Cette personne avait un CV très impressionnant. Mais malheureusement, il n’a pas “performé” à son poste. Il était “parfait” sur le papier, mais ses compétences humaines et relationnelles étaient mauvaises.

L’auteur du post apporte une conclusion tout aussi courante :

Un CV “parfait” n’est pas forcément égal à un succès garanti. Un candidat peut ne pas correspondre à chaque ligne recherchée, mais IL peut à travers d’autres compétences apporter tellement de valeur ajoutée à l’entreprise. Les “CV” ne performent pas, ce sont les Femmes et Hommes. Alors il faut recruter l’humain, pas que le CV.

L’auteur invite alors ses lecteurs à dire ce qu’ils pensent de la situation.

Les réponses sont, encore une fois, courantes. En général, le lecteur abonde dans le sens présenté, il faut “recruter l’humain”, il faut tenir compte des “soft-skills”, etc. D’autres affirment que le mode de management du patron n’est pas adapté.

Bref, tout cela est orienté “personne”, c’est la faute d’un mauvais “match” entre le candidat, le patron, le manager, voire l’équipe.

Pour ma part, je pense qu’il est possible que cela soit en partie un mix de ces causes mais qu’on passe très certainement à côté des raisons véritables, on ne s’est pas nécessairement posé les bonnes ou, au moins, quelques “bonnes questions”.

Quelques points de réflexion supplémentaires

Il s’agit là d’exemples, pour montrer qu’on doit intégrer dans la réflexion des pistes auxquelles on ne pense pas toujours et qui dépendent de chaque situation. Ce n’est surtout pas exhaustif !

Est-ce que l’histoire se répète ? Si on recrute pour un remplacement “poste pour poste” dans quelles conditions le précédent occupant du poste est parti ? Et celui d’avant ? Et celui d’avant ?

Dans les autres équipes, dans les autres services, comment se passent les intégrations ? Quelles sont les exigences mises en avant lors des recrutements ? Quels sont les comportements qu’on reproduit dans toute l’entreprise ?

Si on recrute parce qu’on a besoin de faire grandir l’équipe (par exemple : on ne peut pas livrer aux dates prévues parce que la charge de travail est trop importante). Pour l’équipe, quel serait l’avantage (inconscient ?) à ce que le recrutement se passe mal ? Peut être veut-on conserver une justification facile à des situations qu’on ne veut pas regarder en face.

Ma proposition : le coaching d’équipe

Quand une prise de poste n’est pas naturelle et fluide, il est classique de proposer un “coaching de prise de poste” à la personne qu’on recrute. C’est une très bonne idée que je ne développe pas ici (mais on peut en parler !) Cependant, celui qui prend le poste n’est généralement pas la seule personne en cause. Je propose donc de l’accompagner “en situation” c’est à dire dans l’équipe qu’elle intègre, pour une prise de conscience, des décisions, des améliorations et une harmonisation collective, co-construite.

Souvent on me demande le “programme de cette formation”. Il ne s’agit pas d’une formation, en effet, pour se prétendre “formation” il faudrait établir un programme standardisé, “formaté”. C’est le contraire de ce que je fais : observer dans “l’ici et maintenant” au plus proche de la réalité opérationnelle, aider à comprendre la situation de chacun et les effets sur le groupe. Co-construire votre solution unique et arriver à votre autonomie. Un autre objectif est que ce qui se fait en mode expérimental la (les) première(s) fois devienne un nouveau mode de pensée, un nouveau réflexe.

Vous êtes intéressé ? vous voulez juste en discuter et/ou vous cherchez plutôt un accompagnement individuel de prise de poste ? N’hésitez pas à me contacter.

Voyage métasystémique

En janvier 2019 je me suis lancé dans une aventure dont je ne pouvais envisager les conséquences ; 4 mois plus tard, voici quelques commentaires sur cette aventure, le début d’un nouveau chemin.

Lorsqu’en 2018 je créé Aldibo, je veux mettre un nom sur ma façon de travailler, de manager, de voir le monde dans sa complexité. De mes expériences passées je sais qu’il faut prendre en compte la globalité et qu’on ne peut agir que localement, qu’il faut se fier à ses intuitions et que rien n’arrive par hasard (que certains nomment : synchronicité). Je vois aussi qu’en harmonisant et en optimisant les organisations, équipes et relations il y a tant à gagner avant même d’essayer d’ajouter des personnes et des moyens. Cela fait une bonne base théorique, je suis alors fier de ma “découverte”. Un peu de recherches sur Internet me fait vite retomber sur terre, je ne suis pas un inventeur génial, tout ceci est inclus dans quelque chose de plus large et de très naturel : la systémique (rassurez vous, mon propos n’est pas de développer ici).

Après quelques recherches, je trouve une formation qui me semble intéressante : Les fondamentaux du Coaching systémique d’Alain Cardon. Je ne me suis pas arrêté sur le côté “coaching”, ce terme était pour moi réservé aux sportifs et à une nébuleuse floue, un peu fourre-tout, entre magie, gourou, psycho, bien-être ; non, ce qui me faisait vibrer c’était “systémique”.

La première journée donne le ton : si on cherche de la complaisance, si on sait, si on ne comprend pas que pour nager il faudra se mouiller: on s’est trompé d’adresse. Il est clair qu’on est là pour se faire cardoniser (allez-y, vous comprendrez vite ce verbe). Premier exercice, peut être le plus important : coacher son voisin pendant 8 minutes, le seul “outil de coach” autorisé étant le silence. Je ne vous donne pas la suite…

Pas que cela soit secret, tous les livres de recettes sont sur le site métasystème coaching, mais cette formation est unique. Vraiment unique, je veux dire que même une autre session sera différente. Ce qu’il fait qu’elle est unique c’est qu’elle ne peut se vivre qu’avec Alain, Amina, Anne, Benedikte, Charlotte, Denis, Emmanuel, Gabriel, Lucile, Marie, Nathalie, Nathalie, Nicolas, Romain et Yann : à ces moments de leurs vies respectives, en ces lieux, en ces circonstances et qu’avec les échanges entre chacun et tous… Bref, c’est systémique, on en prend conscience, on se vit en tant que système.

Comme dit Alain Cardon, on peut lire, apprendre par cœur des milliers de livres sur la natation, pour apprendre à nager, la seule solution c’est de se jeter à l’eau et de nager, nager et encore nager. Mon grand-père maternel est d’une lignée de forgerons sur plusieurs générations : maintenant je sais ce que veut dire “c’est en forgeant qu’on devient forgeron”.

Si j’ai pris goût au coaching, si je suis devenu coach, je le dois à Alain, Amina, Anne, Benedikte, Charlotte, Denis, Emmanuel, Gabriel, Lucile, Marie, Nathalie, Nathalie, Nicolas et Yann . Je le dois aussi à tous ceux qui m’ont fait confiance depuis : mes clients, mes amis, ma famille, à ceux qui n’ont pas compris qu’ils étaient mes cobayes et à tous ceux qui viendront.

Romain ARAGON

L’agile ? Cela ne marche pas…

Je sors d’une réunion avec un éditeur de logiciel qui cherche à comprendre pourquoi chez lui “L’agile cela ne marche pas”. Cet article est la reformulation de sa demande et de mes premières observations, je le publie avec son autorisation en ayant enlevé les éléments personnels.

Le contexte

J’ai rendez-vous dans un incubateur de Sophia Antipolis avec Didier qui est à la tête d’une startup et qui développe un logiciel depuis plus de 3 ans. Il a décroché un premier financement et il a une jolie équipe de 9 développeurs. Par le biais d’une connaissance commune il m’a appelé pour me dire : “J’ai commencé à développer mon logiciel seul, puis pendant 1 an avec 2 développeurs, dans cette période tout marchait bien. On a sorti un proto, cela nous a permis de faire une levée de fonds et d’embaucher le reste de l’équipe. Je n’ai pris que des développeurs qui travaillent en mode agile.”

La formulation du besoin

Comme je n’ai plus de temps de faire du développement, mon premier développeur est devenu “Chef de projet”, il m’a dit que dans l’équipe tout le monde n’avait pas la même définition de l’agile et que cela créait des frictions. J’ai débloqué un budget et j’ai fait venir un formateur agile (d’une société connue !). J’ai laissé quelques mois pour que cela se mette en place, mais c’est de pire en pire. On me sollicite tout le temps pour arbitrer les choix de développement et surtout pour gérer les problèmes d’ego et de relations entre les développeurs. Je vais devoir remplacer le chef de projet car d’une part il ne comprend rien au produit et que d’autre part toute l’équipe est contre lui.

La semaine dernière j’ai déjeuné avec Gilbert (notre connaissance commune), je lui ai parlé de mes soucis et il m’a dit “Contacte Romain de ma part, il pourra t’aider…”.

La discussion

Romain : Qu’appelles-tu agile ? sais-tu qu’il existe plusieurs méthodes agiles ? sais-tu quelle méthode a été mise en place ?

Didier : Je ne sais plus le nom exact, mais ils font une réunion tous les matins et c’est avec la méthode des post-it ? Si tu veux j’ai les supports de cours on peut regarder…

Romain : non, je crois que cela va aller. Scrum, cela te dit quelque chose ?

Didier : ben oui, c’est ça, Scrum, agile en français, c’est la même chose. Moi je préfère en français…

Romain : En fait il y a deux choses dans “agile” :

  • Un état d’esprit, une façon d’envisager les relations : dans le jargon on dit “Le manifeste agile”. Il faut bien savoir que c’est la partie essentielle et que cela tu dois le partager avec ton équipe. On reviendra là dessus en détails !
  • La méthode (au sens technique de méthode), c’est à dire les protocoles qu’on va utiliser, en jargon on dit “les cérémonies”. Scrum c’est une des méthodes, il y en a d’autres, on ne va pas entrer dans les détails. Pour la taille de ton équipe et ce que vous avez à faire, Scrum est sans doute ce qui est adapté.

Didier : J’ai compris, de toute façon je suis quelqu’un d’agile, je percute vite et je m’adapte. Je pense que je vais facilement insuffler cet état d’esprit à l’équipe et que cela va résoudre les petits problèmes relationnels. Tu m’organises un Team building pour çà ? Et pour la méthode de travail ? Tu regardes comment ils font ? Je fais une formation avec une autre boîte ? Tu en connais une ? Et tu connais un bon chef de projet ?

Remarque pour le lecteur : vous l’avez compris, Didier veut que cela aille vite, son cerveau va à 1000 à l’heure, pas moyen d’en placer une. De toute façon il capte tellement vite qu’il sait déjà tout, il a son plan. Presque, il me dit : “merci de m’avoir donné le seul élément qui me manquait, combien je te dois et je vais me débrouiller”…

Romain : Didier, on a bien avancé aujourd’hui, je vais résumer cela et te faire mes remarques. Sache déjà que l’agilité et notamment le manifeste agile c’est un peu différent de ce que tu entends par “agile” et que cela va beaucoup plus loin. On va travailler là-dessus en premier. Je reviens vers toi dans quelques jours. Ha oui ! ne vire pas tout de suite donc chef de projet, c’est normal qu’il ne s’en sorte pas ! Tu comprendras cela plus tard.

Conclusion

On arrive à la conclusion de l’article et non à la conclusion de mon intervention chez Didier.

Former ses équipes aux méthodes agiles ne pose pas de problème particulier, cela est très bien accepté par les équipes qui sont la plupart du temps demandeuses. Mais, là n’est pas l’essentiel ! Il convient de préparer et d’adapter l’entreprise et le management à ce nouvel esprit ! De façon étonnante, si ce préalable est souvent évoqué, rares sont les formations spécifiques à ce sujet… Chez Aldibo… cela existe ! N’hésitez pas à nous contacter !